资产“逆势”增三成 重组两年的国家电投是如何做的？【大发体育官网入口】

本文摘要：今年以来，央企重组引发市场密切关注。

今年以来，央企重组引发市场密切关注。牵手后企业如何融合，退出部分如何安置员工、处置债务，能否达到整合的预期效果？记者试图在重组两年资产逆势增三成的国家电力投资集团公司寻找答案。

强化优势，做主业的加法近日国家电投公布的上半年成绩单显示，截至6月末，集团资产规模9105亿元。与重组前的两家公司资产之和相比，增长了26.5%。在电力行业过去一年多被翻身的煤价压到广泛亏损的背景下，这样的逆势增长颇为不易。2015年5月，原中电投集团与国家核电重组成立国家电投。

跟中远海运、宝钢武钢重组一样，两家能源央企的强强联合，主要为了减少资源分散、重复建设，节约运营成本。重组前，中电投在五大发电集团中唯一拥有核电运营资质，并有多个核电厂，但设计力量薄弱；国家核电是美国三代核电AP1000的受让方，也是国产三代核电CAP1400的牵头实施单位，设计研发能力较强，但没有核电运营资质。

回顾两年前的合二为一，业内人士普遍认为，这实际上用最快捷、最经济的方式聚合了核电资源，打通了产业链。然而彼时，不少人担忧，国家核电作为三代核电自主化平台，重组后其定位会不会弱化？核电必须成为集团业务的重中之重，打造成最突出的竞争力。国家电投董事长王炳华对此有着清晰的认识。

重组后，原中电投核电资产全部注入国家核电，建立了集技术开发、工程建设、投资运营于一体的核电全产业链子集团。短短两年，国家核电不仅资产从400亿增至1200亿元，而且形成了一系列自主化成果，备受关注的AP1000三门1号和海阳1号机组即将并网发电。

目前，国家核电正在推进整体上市，1+1〉2的效应得到体现。瘦身健体，做行政的减法继总部权力清单A版发布一年后，今年3月，国家电投再次发布修订的权力清单B版。至此，精干高效的新集团总部形成，朝着管资产向管资本的新管理模式又迈进了大步。两年前，刚重组的国家电投体量巨大，业务广泛庞杂。

如何有效整合资源，做好万亿级资产管理？精兵简政成为重组后的第一步。经过减员，总部部门数量由两家企业重组前的36个减少为17个，人员由400余人减少为260余人；权力清单发布后，总部权力由272项精简到117项，下放比例达57%；同时撤销整合煤、铝、新兴产业等管理部门，建立大的产业协同部。今年4月，国家电投专门发布《2017年度瘦身健体提质增效工作实施方案》。

如果不能触及管理方式的变革，其他所有的改革，都会变成表面化的简单加减法。国家电投总经理孟振平说，只有自我革新提高效率，提升发展质量，才能真正迸发出重组活力。优化布局，换效益的乘法优势业务的加法，行政权力的减法，换来了企业效益的乘法。

今年上半年，发电行业普遍陷入经营困境，国家电投却仍实现了32亿元利润，位居五大发电集团前列。这份成绩单清晰地显示出国家电投太阳能、核电、气电、金融、铝业、电站服务等产业利润的大幅增长，将传统煤电、水电利润下降对企业经营造成的影响降至最低。

重组伊始，国家电投就明确以清洁能源开发为主导。2016年核电、新能源的投资额占集团总投资的65%。目前，国家电投清洁能源比重达43.3%，遥遥领先于国内发电企业，光伏发电总装机更是位居世界首位。

数据显示，新能源板块成为集团弯道超车的重要引擎。重组当年，国家电投实现利润139亿元，超过两家企业年初预定经营目标之和的24%。2016年，集团净利润跃居五大发电之首。

在国际化方面，集团境外业务已覆盖40个国家和地区，成功进入欧洲、澳洲、日本等发达国家电力市场。面对电力行业即将来临的新一轮重组，王炳华说：国有资本向优势企业和产业链价值链高端集中，这是中央企业重组调整的核心原则。

越是在行业重组改革的关键期，越要通过自身改革形成创新发展优势、体制机制优势，争取主动权和话语权。

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